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康熙:不能一概而论,这里,我想谈两个案例,一个是西方的,一个是东方的,很有意义,希望给大家借鉴一下:杜邦公司的创始人亨利·杜邦在位时坚持"企业利益高于一切",尽管如此,所有杜邦家族的男性成员都在公司里得到一个起步工作,在公司里工作五六年后,四至五位家族长者会对其表现作仔细的评价。如果评估的结论是这位年轻的家族成员在10年后不大可能成为高层管理人才,他就会被请出公司。另外一家公司是李光前家族企业管理模式,1928年李光前创立了南益公司,10多年的时间便执新加坡、马来西亚橡胶及黄梨业牛耳,后来又与人合资创办新加坡华侨银行从而成为金融界巨子。在家族企业的体制方面,李光前的管理模式是:第一,在家族成员中,按其地位及作用,合理分配公司股权,免去了争夺家产的纠纷。第二,始终保持家族对企业的控股权,不会产生大权旁落。第三,推行西方现代管理原则,把企业的所有权与管理权分开,形成一种法治精神取向的家族管理法。当董事的家族股东只扮演决策者的角色,实际管理及执行则放手由专业经理和属下负责。这种体制是西方现代管理与儒家理想的结合。正因为如此,该企业充满了活力与凝聚力。尽管李光前先生于1967年病逝,但30年来其家族企业不但没有解体,反而有了很大的发展。盛宣怀接任阜康集团董事局主席之后,李鸿章制定了大清朝最新的经济政策,所有的民营企业不得承办邮电、信传业务。于是,阜康集团在盛宣怀的领导下,创办了中国电报局,尔后,华盛纺织总厂成立。海瑞:试想一下,如果宋江、吴用仍然是朝廷征剿的对象,水泊梁山仍然生死一线,他们必然会全力以赴地为水泊梁山的生存问题殚精竭虑,那么,不但不会有如此选举结果,就连选举本身也不可能存在。海瑞:每一个人都是矛盾的集合体,果断与莽撞,自信与自负,沉稳与迟滞,坚定与固执,顽强与顽固,如此等等,所有与决策有关的充满矛盾的个性,都集中交织在一个人身上,没有任何人能非常和谐地处理好两者的关系,对于领导者来说,如何把握个性中这些相互矛盾的东西,就不是领导者个人的问题,而关系到整个团队的命运,领导者最需要的并不是完美的性格和卓越的工作能力,而是宽广的胸怀,非凡的气度,以及最重要的自知之明,他应该知道想干什么,缺乏什么,需要什么,最不能容忍的又是什么,我觉得,领导者首先应该非常客观地认识自己的思维特征或者个性特点。

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